2008年6月10号，我怀着崇敬的心情走进了天纳克中国总部办公大厦，签下了中国区供应商开发经理一职。那时，还远没有想到这一笔是多么的沉重和艰难。

最初，查阅历史的RC系统的供应商月度PPM值，最高达到8700多，单个供应商有的甚至高达几万PPM，这不由让我开始意识到工作的难度。如何改变这个局面，我想必须拿到第一手资料，没有调查就没有发言权嘛。我向RC工厂索要了一份供应商清单与PPM实际情况表，开始了我的工作；然后，大家都知道，80-20原理，排出了PPM连续几月最高的厂家，走上了我供应商现场调查和审核的旅程。经过半年的走访与审核，对公司常用的几十家供应商都有了深度的了解，并完成了对供应商的全面调查及系统改进报告，其中一方面列出了对现有供应商的整改方案；另一方面，列出了日后如何开展供应商管理及开发工作的建议部署。

现有供应商的整改，主要是三步棋：一是针对PPM高质量水平差的供应商进行逐步淘汰，新项目停止向其询价，老项目尽量转至质量水平高的其他供应商，逐步降低其所占份额直至淘汰； 二是对中等质量水平且愿意进步的供应商进行辅导改进，帮助其寻找产生问题的根源，指导其改进； 三是逐步引入新的在本行业内优秀的各种类型产品的供应商，优化供应商整体水平，改善供应商文化氛围。虽然，供应商整改概括起来就这几句，但实施起来却要花费许许多多的时间来运作，出差旅行也就成了每月必修课，出行比例也常常高达80%多，有时作供应商改进，就吃住在供应商家里；“坚持”、“重复”两个词起了重要作用。每每在行程中，我都在思考出差是否能带来意义，有时也做首小诗聊以自勉：

斗转星移换，

经年在云端。

步履邀白月，

征衣带露寒。

有为三两事，

不吝万千遍。

天酬一日好，

夜享子时酣。

总算功夫不负有心人，供应商的PPM一直如愿逐步下降，直到在2012年8月降至500以下，并在2014年5月降至200以下。

除了整改，也就是大家常说的救火，我们也着力做好防火的准备。救火重要，防火更重要。那就是要系统地开展对供应商管理及开发工作，并主要从四个方面来抓。

一、潜在供应商的开发工作。潜在供应商开发工作是供应商开发工作的起始工作，是整个供应商开发体系的基础部分，潜在供应商开发的效果直接影响着企业日后供应商开发的难易程度。潜在供应商开发工作包括潜在供应商选择、供应商评估、综合评估、新供应商导入等几个主要部分。

二、新产品供应商的开发。新产品供应商的开发是非常关键的过程，新产品开发的成功既可表现新供应商的能力，又可突显原供应商的水平，并且为后续量产后供应商的开发打下基础。一个新产品能否成功开发，关键在于产品先期策划和PPAP等过程的控制效果。它的内容包括：新产品供应商定点、供应商与客户双方的技术交流、产品质量先期策划、生产件批准程序、爬坡阶段的产品遏制、应用EDI系统等几个部分；对于定点需采用多方论证，技术交流结果采用会签方式记录，APQP过程需应用里程碑跟踪表，并开展可制造性评估，PPAP阶段运用Run@Rate评估、产品遏制方法（GP12），并详细编制新产品供应商开发的流程图，以更好地指导新产品供应商的开发工作。

三、量产供应商的开发。量产供应商的开发是供应商的后续开发，既包含产品的不断改进，也包含供应商的不断改进过程。解决量产供应商的开发问题是每家企业都面临的课题，做好量产供应商的开发，可以有效改善现有供应商的质量管理水平和问题解决能力。其开发内容包括：应用供应商业绩评分卡对供应商业绩进行评估，开展月度供应商会议，找出关键供应商及关键问题，推行PDCA理念，对质量问题的解决采用8D方法，适时实施受控发运、交付、服务的改进，以及对企业开展供应商审核、供应商培训、供应商赔偿等工作。量产供应商的开发是前两个开发的夯实过程，是为企业打造出坚实供应商资源的过程。

四、供应商的持续开发。供应商的持续开发是对供应商开发工作的持续改进，是对供应商开发的开发，它是对供应商未来的开发。首先，是关于供应商的管理体系的开发，供应商的管理体系应是不断提升和不断完善的，使其企业有一个完备的体系在引导着规范运作；二是供应商问题解决能力的不断开发，供应商需要不断提高其管理和技术人员的素质水平和企业分析问题、解决问题的能力，包括对一些精益生产、六西格玛等工具的导入、培训和使用；三是需要不断更新供应商高层管理者的经营管理理念、质量理念和持续改进理念，使管理层的思想与时俱进; 四是供应商需要不断推动公司成为学习型企业，持续改进其持续改进的能力，并打造具有现代思想的企业文化。同时，我提出了企业文化的建设与企业经营发展的六种模式，即企业文化的建设与企业经营的发展应该是相辅相成的关系，当企业文化落后于企业经营的发展水平，则会限制、制约企业的经营发展，落后越多，制约则越大，风险值也就越高，直到两者产生裂缝使企业经营不能持续发展；当企业文化超前于企业经营的发展水平时，稍微超前一点将会对企业有一定前瞻性，对企业经营的发展有拉动作用，超前太多时将会与企业经营的发展水平或不相匹配，或脱离实际，对企业经营发展产生消极作用。当分离到一定程度时，风险值越来越高，两者也会产生裂缝，使企业文化脱离了存在的基础。它们之间的关系类似于生产关系与生产力之间的关系。最佳的模式是企业文化的建设稍超前于企业经营的发展水平，它能较好地带动企业健康迅速地向前发展。五是作为客户的企业也需要不断提高自己的各种能力来适应供应商的持续开发，否则会阻碍其发展。同时，我提出企业应健全自己的信息管理系统，建立信息管理系统模型，使其成为供应商开发的辅助工具。

制造业竞争过程中，供应链已成为竞争的重点。天纳克公司用六年的时间，从年产150万根到后来的年产800万根产量，其迅速的成长离不开优秀供应链的建设，离不开供应商开发工作的彻底改变，离不开包含我在内的许多供应链同事所付出的汗水。同时，在这几年的努力中，我自身也得到了锻炼和成长，让我也深刻体会到学习管理的重要，体会到公司管理系统构建的重要，体会到企业文化营造的重要。六年的努力，也终于使我基本完成了公司改进供应商整体水平的期望和使命，让我自己也感到了强烈的成就感和自豪感。

(本文作者系2009级MBA李永春，现任天纳克汽车工业上海有限公司供应商开发经理)